(本文作者系零担快运培训专家)

十年前如果有人说要整合专线，专线老板们一定认为是神经病。但近5年，中国经济进入L型发展轨道，发展放缓，货量下滑已是不争的事实。

专线群体用传统的方式经营，觉得日子越来越难过了，德邦每年仍保持60%的货量增长，加上凭空杀出的百世快运、安能、中通快运等平台型的公司，每年都实现了100+%的货量增长，前两者日均货量都突破了16000+吨;实际上蚕食了越来越多的专线的零担货源，而这部分货源恰恰是专线利润[敏感词]的那部分。

客户的销售模式变了，渠道商也要降低库存，多频次、少批量拿货，市场对门对门物流网络的需求与依赖也越来越大，专线的优势在于单条线路的个性化与其时效，网络的覆盖是其短板。

专线从多年前的过好日子乱做乱发财，到现在温水煮青蛙慢慢煎熬，未来可能成批量消失。苦日子熬不过，专线群体未来是坐以待毙，还是整合突围?所以专线联盟逐渐成为一种趋势一种可能。

但专线联盟并不是谁都能做成功的，象中山弘一、乐从壹家联都非常短暂，理想很丰满，现实很骨感，专线成盟难度太大。

弘一物流原本有中山珠海的货源、轻货、重货货源充足，很容易搭配;又有在广州经营了十年以上的品牌专线作运力，理论上联盟是不难的。但前后仅坚持了半年就各奔东西了，事后董事长回顾了一下：

不仅弘一、壹家联，还有全国其他区域的专线联盟，已经解体的，总结起来，原因不外乎以下几方面：

无互联网平台化思维

专线总体10%的毛利、5%的净利，如果整合，仅期望从原有的经营上来获取更大的利润，除了同线路整合做成[敏感词]、从而掌握定价权，估计难度都非常大。而对于被整合的专线而言，整合前有上百万的利润，而整合后变成50万或者没有，估计谁也不愿意被整合。

将蛋糕做大，才能获得更大的发展空间，否则被整合消亡，1+1<2是谁也不愿意看到的结局。

联盟成一张干线网，互联网的本质是链接，将生产商/经销商客户、专线、消费者无缝链接，才能价值[敏感词]化。联盟成网，未来可从广告、媒体、店面快消品与地方特产经营等来获取高于物流本身太多的利润率，俗称羊毛出在猪身上。

带头大哥的眼界与视野，未解决“舍”与“得”

带头大哥的眼界与视野决定了将联盟带向何方与将公司带到怎样的高度。所有的失败案例告诉我们，带头大哥要用影响力去感召盟友，统一认识，理想在前，付出在前、赚钱在后。如果没有一个有相当影响力的带头大哥，或者带头大哥没有相应的格局，只想到自己的小公司，估计这个联盟还没有开始，就注定失败了。

产品、运营、时效标准化

看货给价、看人收货，同货不同价、不同人不同价;产品不标准，不定时不班，满车再发，时效时好时坏，全凭运气。与网络平台型公司PK时效，仅讲在途时效。而真正的时效标准是从发货客户交货开始，到收件客户收货截止。

无标准产品就没有稳定的客户群体，相比百世、安能等网络型公司，产品、运营、时效标准化是专线群体的短板。专线联盟仅有货量整合、运力整合是远远不够的。

无专业管理团队

专线平台化，原有的团队原有的经验都不再适合。

未来货物配载，根据录单的尺寸、体积、实量、货物品种，壹算科技的算法，就能帮平台实现智能配载。有经验的调度看货配载的时代将一去不返，原来一个档口配备一个有经验的调度就够了，未来一个枢纽分拨N多条线每条线发多班车，靠一两个有经验的调度显然是不够的，而且大平台分拨中心快进快出，线路定时定班，也没有足够的时间让你来收足够多的合适的轻重货来搭配。

除了调度，还有车管、分控、现场管理、质控、客服等等岗位都需要与平台化相匹配，首先是对系统的应用能力，这些都是传统专线所不具备的。

无资本驱动

网络是烧钱的游戏。单一专线永远长不成资本喜欢的样子，仅合规性一条就能将所有的专线拒之门外。但如果是专线联盟成网，价值链接倍增，做好规划，讲好故事。物流行业后一块大蛋糕，资本一定会垂涎三尺。

草莽英雄的“聚义厅”

这么多的尝试失败，不可忽视的一点就是带头大哥与盟友们的基因。

专线成盟，绝不是大块吃肉、大碗喝酒那样简单，找对方向、持续付出，苦累与折腾在所难免。草莽英雄聚义，鲜有成功，一定得加入平台元素，联盟成功，首先得产生出不一样的基因，尤其是找到与专线互补的基因。基因决定一切，有成功的基因才有成功的可能。盟友们要有共同的纲领与目标，在雄心之前更需要耐心与信心。

明确权责利，达到多赢

多家专线的联盟体，必须将每家的责权利用合同界定清楚，保障公平公正，保障多赢。象弘一那样盟友们发货都不付款，大家都当联盟是摇钱树，每家都过来摇晃两下，捡走几片树叶，迟早再茂盛的树都会变得光秃秃。(网络平台表示难以理解，为什么不用一套系统，设定门槛先充值后消费)

联盟必须先活下去，找到自己的盈利模式，再谈江湖地位、每年分红与日后主板上市功成身退的事。

谁主导谁话事，利益需公平分配

如果同股同权，大家都差不多的股权，谁都是老板，结果是谁都不是老板。所以区域大专线互相整合较难成功。

百世、安能的阶段性成功，是一大N小的局面，平台享有[敏感词]的权力，制订游戏规划与考核标准，而众多的网点在追随的过程中获得了源源不断增长的利润，相当于平台统筹、给网点赋能。

所以专线联盟谁主导，谁就应该享有更多的投票权。当然利润得按投资来进行公平分配，此外根据对公司的贡献，纯粹的职业经理人没有归属感，平台得分出一部分管理股、技术股给到公司相关的高管，聚才才能聚力，聚力才能共赢。

除了带头大哥要把得与舍分清先后，只要看到趋势越来越明显，蛋糕能越做越大，盟友也得付出在前，获取股本带来更多收益在后，联盟后并不等于做甩手掌柜坐地分赃，基本的格局还得有。

当然专线联盟成为大干线网络，面临的沟沟坎坎不只这八道。越容易做成的事价值越小，越难越有挑战性，挑战成功，功成身就、名垂千史也顺理成章。加油，专线大伽们!

本文转自物流沙龙，并不代表本网观点。